சாம்சங் வெர்சஸ் ஆப்பிள்: வணிக மாதிரிகளை ஒப்பிடுதல்

சாம்சங் வெர்சஸ் ஆப்பிளின் வணிக மாதிரி: ஒரு கண்ணோட்டம்

ஆப்பிள், இன்க். (நாஸ்டாக்: ஏஏபிஎல்) மற்றும் சாம்சங் எலெக்ட்ரானிக்ஸ் கோ லிமிடெட் (நாஸ்டாக்: எஸ்எஸ்என்எல்எஃப்) இடையே எந்த அன்பும் இழக்கப்படவில்லை என்று சொல்வது நியாயமானது. 2010 ஆம் ஆண்டில் தொடங்கிய உலகளாவிய கார்ப்பரேட் போரில் அவை உள்ளன, அப்போது ஆப்பிள் சப்ளையரான சாம்சங் அதன் கேலக்ஸி வரிசை மூலம் ஐபோன் போன்ற ஒரு தயாரிப்பை வெளியிட்டது. ஆப்பிளின் மறைந்த தலைமை நிர்வாக அதிகாரியான ஸ்டீவ் ஜாப்ஸ் கோபமடைந்து தாக்குதலைத் தொடர்ந்தார்; சாம்சங், அதன் குதிகால் தோண்டப்பட்டது.

சாம்சங் ஆப்பிள் வணிக மாதிரியின் கூறுகளை இணைக்க முயற்சிக்கும் என்று அர்த்தமுள்ளது, குறிப்பாக அமெரிக்க தொழில்நுட்ப நிறுவனமான எக்ஸான் மொபில் கார்ப்பரேஷனை 2011 ஆம் ஆண்டில் உலகின் மிக மதிப்புமிக்க நிறுவனமாக நிறைவேற்றிய பின்னர். இரு நிறுவனத்திடமும் கேளுங்கள், இருப்பினும், நீங்கள் கேட்க வாய்ப்புள்ளது அதிக எமுலேஷன் நடக்கிறது.

சாம்சங் மற்றும் ஆப்பிள் இடையே கிட்டத்தட்ட முன்னோடியில்லாத வகையில் நடக்கும் சட்டப் போர்களைக் கவனியுங்கள், இது நான்கு கண்டங்களையும், பில்லியன் கணக்கான டாலர்களையும் சேதப்படுத்தியுள்ளது. அல்லது ஃபோர்டு மற்றும் செவி தாக்குதல் விளம்பரங்களை நினைவூட்டும் ஆக்கிரமிப்பு, அரசியல் தேர்தல் பாணி சந்தைப்படுத்தல் பிரச்சாரங்கள்.

ஒரு வணிக மாதிரி கண்ணோட்டத்தில், இரு நிறுவனங்களும் தொடர்ந்து ஒன்றிணைந்து மாற்றியமைக்கின்றன, இருப்பினும் முற்றிலும் முரண்பாடுகள் உள்ளன. சாம்சங் நீண்ட காலமாக உலகளாவிய சக்தியாக இருந்து வருகிறது, மேலும் அதிகமான தொழில்களில் அதன் கைகளைக் கொண்டுள்ளது. ஆப்பிளின் உயர்வு ஒப்பீட்டளவில் விண்கல் மற்றும் கவனம் செலுத்தப்பட்டுள்ளது.

மார்ச் 2014 இல், யாரோ ஒரு சாம்சங் மூலோபாய ஆவணத்தை 2012 ல் இருந்து கசியவிட்டனர், அதில் கொரியாவைச் சேர்ந்த தொழில்நுட்ப நிறுவனம், "ஆப்பிளை வீழ்த்துவது # 1 முன்னுரிமை (எல்லாம் ஆப்பிளை வீழ்த்துவதற்கான சூழலாக இருக்க வேண்டும்)" என்று வெறுமனே கூறியது. உலகின் மிகப் பெரிய ஸ்மார்ட்போன் தயாரிப்பாளர்களில் இருவருக்கும் இடையிலான பகைமைக்கு இது ஒரு எடுத்துக்காட்டு, அவர்கள் அந்தந்த வணிக உத்திகளை ஒருவருக்கொருவர் மனதில் கொண்டு தெளிவாக மாற்றியமைக்கின்றனர்.

முக்கிய எடுத்துக்காட்டுகள்

• சாம்சங் மற்றும் ஆப்பிள் ஆகியவை உலகளாவிய அணுகல் மற்றும் விசுவாசமான வாடிக்கையாளர் தளங்களைக் கொண்ட இரண்டு நுகர்வோர் மின்னணு நிறுவனங்களாகும். சாம்சங்கின் வணிக மாதிரி செங்குத்தாக விநியோகச் சங்கிலிகளை ஒருங்கிணைப்பதிலும், உற்பத்தி அளவை அதிகரிப்பதிலும் கவனம் செலுத்தியுள்ளது. ஆப்பிள் வடிவமைப்பு மற்றும் பயனர் அனுபவத்தில் கவனம் செலுத்தும் வணிக மூலோபாயத்தை உருவாக்கியுள்ளது. உற்பத்தி.

சாம்சங்: செங்குத்து ஒருங்கிணைப்பு மற்றும் தயாரிப்பு தொகுதி

சாம்சங் செங்குத்து ஒருங்கிணைப்பு மற்றும் தயாரிப்புகளின் வெள்ளத்திற்கு முக்கியத்துவம் அளித்து, என்.இ.சி கார்ப்பரேஷன் அல்லது சோனி கார்ப்பரேஷன் போன்ற பல ஆசிய உற்பத்தியாளர்களைப் போல செயல்படுகிறது. பிளாட் பேனல்கள், சென்சார்கள், எல்.ஈ.டி விளக்குகள், பேட்டரிகள், கேமிங் சிஸ்டம்ஸ், கேமராக்கள், டி.வி.க்கள், உபகரணங்கள், செல்போன் கேரியர்கள், டேப்லெட்டுகள், ஸ்மார்ட்போன்கள் மற்றும் மருத்துவ மின்னணுவியல் உள்ளிட்ட டஜன் கணக்கான சந்தைகளில் சாம்சங் உள்ளது.

ஆப்பிள் நிறுவனத்திற்கு அதன் பார்வையைத் திருப்புவதற்கு முன்பு, சாம்சங் 1980 கள் மற்றும் 1990 களில் ஜப்பானிய தொழில்நுட்ப நிறுவனங்களுடன் போட்டியிட்டது மற்றும் பல சந்தர்ப்பங்களில் சிறந்தது. நிறுவனம் ஆராய்ச்சி மற்றும் மேம்பாடு (ஆர் அண்ட் டி) மற்றும் மூலதன செலவுகள் (கேப்எக்ஸ்) ஆகியவற்றில் ஒரு செல்வத்தை செலவிடுகிறது. இது நடுத்தர மற்றும் குறைந்த விலை சந்தைகளில் செலுத்துகிறது, ஆனால் உயர்நிலை தயாரிப்புகள் ஆப்பிள் என்ற ஜாகர்நாட்டிற்குள் இயங்குகின்றன.

சாம்சங் செங்குத்து ஒருங்கிணைப்பை ஒரு முக்கிய போட்டி நன்மையாக நம்பியுள்ளது. ஆப்பிள் ஒவ்வொரு ஆண்டும் அதன் போட்டியாளரிடமிருந்து பில்லியன் கணக்கான டாலர் மதிப்புள்ள கூறுகளை இறக்குமதி செய்யும் அதே வேளையில், சாம்சங் யாரும் கவனிக்கவில்லை. இது ஒரு மந்திர சூத்திரம் அல்ல, ஆப்பிள் மற்றும் சாம்சங் ஆகியவற்றால் நீராவி எடுப்பதற்கு முன்பு நோக்கியா கிட்டத்தட்ட ஒருங்கிணைக்கப்பட்டது, ஆனால் சாம்சங் ஆப்பிள் செய்யாத வகையில் சில தளவாட உறுதியைக் கட்டுப்படுத்துகிறது.

எவ்வாறாயினும், 2014 மற்றும் 2015 ஆம் ஆண்டுகளில் இலாப வரம்புகள் குறைந்து வருவது சாம்சங்கின் நிர்வாகக் குழுவிற்குள் சில உள்நோக்க பகுப்பாய்வை கட்டாயப்படுத்தியது. தலைவர் லீ குன்-ஹீ தனது நிறுவனத்தின் உலகளாவிய ஸ்மார்ட்போன் விற்பனையை 2013 இல் 35% ஆக இருந்து 2015 ஆம் ஆண்டின் தொடக்கத்தில் 24% ஆகக் கண்டார், மேலும் அவரது மகன் லீ ஜெய்-யோங், இணைப்புகள் மற்றும் கையகப்படுத்துதல் (M & As) மற்றும் கூட்டாண்மை மூலம் பதிலளிக்க விரும்புவதாகக் கூறப்படுகிறது. இது ஒரு வரலாற்று மையமாக இருக்கும், இது ஆப்பிள் போலல்லாமல் சுயநிதி ஆர் அன்ட் டி மற்றும் அவுட்சோர்ஸ் புதுமைகளுக்கு வெளியேறுவதைக் குறிக்கும்.

ஆப்பிள்: வடிவமைப்பு, ஒருங்கிணைப்பு மற்றும் அவுட்சோர்சிங்

அதன் இலக்கு சந்தைப்படுத்தல், ஆராய்ச்சி மற்றும் தயாரிப்பு வடிவமைப்பிலிருந்து, ஆப்பிள் சாம்சங்கை விட அதிக கவனம் செலுத்தும் நிறுவனமாகும். இது மிகவும் இலாபகரமான நிறுவனமாகும். ஆப்பிள் வடிவமைப்பு மற்றும் ஒருங்கிணைப்பில் வெற்றி பெறுகிறது, மேலும் சிறிய அளவிலான ஆபத்து இல்லை. ஆப்பிளின் அனைத்து தயாரிப்புகளும் ஒருவருக்கொருவர் நன்றாக வேலை செய்யும் நிரல்களை உள்ளடக்குகின்றன, ஆனால் அதன் போட்டியாளர்களின் எந்தவொரு தயாரிப்புகளிலும் இல்லை, இது வாடிக்கையாளர்களுக்கு ஆப்பிள் வாங்குவதை எளிதாக்குகிறது மற்றும் வேறு ஒருவருக்கு மாறுவது கடினம். ஆப்பிளின் வருவாயில் கிட்டத்தட்ட முக்கால்வாசி ஐபோன் வரிசையிலிருந்து வருகிறது, இது உறுதியான ஒற்றை தயாரிப்பு சார்ந்ததாகும்.

வன்பொருள் கூறு உற்பத்தி மற்றும் சட்டசபைகளை அவுட்சோர்சிங் செய்வதன் மூலம் ஆர் & டி செலவுகளை அடக்கக்கூடிய ஆப்பிளின் கேப்எக்ஸ் சாம்சங்கிலிருந்து முற்றிலும் மாறுபட்டதாகத் தெரிகிறது. இது ஓரங்களை உயர்த்துகிறது மற்றும் ஏஏபிஎல் பங்குகளை அதிகரிக்கிறது, மேலும் ஆப்பிள் வியக்க வைக்கும் கிளிப்களில் வளர இது ஒரு முக்கிய காரணம்.

ஆப்பிள் முதலிடம் வகிக்கவில்லை; எல்லாவற்றையும் மேம்படுத்துவதற்கும் மேம்படுத்துவதற்கும் முன் மற்ற நிறுவனங்கள் ஆர் அன்ட் டி மற்றும் ஆரம்ப சந்தை மேம்பாட்டுக்கு நேரத்தை செலவிட அனுமதிக்கிறது. சோனி வாக்மேனுக்கு பல ஆண்டுகளுக்குப் பிறகு வெளிவந்த தலைமை நிர்வாக அதிகாரியாக ஜாப்ஸின் இரண்டாவது காலப்பகுதியில் முதல் திருப்புமுனை தயாரிப்பு ஐபாடைக் கவனியுங்கள். ஒரு பிரதிபலிப்பான் தயாரிப்பை வெளியேற்றுவதற்கான உள்ளடக்கம் இல்லை, ஆப்பிள் பதிவு லேபிள்களுடன் விடாமுயற்சியுடன் பணியாற்றியது மற்றும் ஒரு சிறிய, நேர்த்தியான தோற்றத்தை உருவாக்கியது. ஸ்மார்ட்போன் மற்றும் டேப்லெட் சந்தைகளுடன் இதே போன்ற கதைகள் உள்ளன, ஒவ்வொன்றும் ஆப்பிள் கண்டுபிடிப்புகளின் தூண்களாகக் கருதப்படுகின்றன, ஆனால் இவை எதுவும் நிறுவனம் கண்டுபிடிக்கவில்லை.

ஆப்பிள் வெர்சஸ் சாம்சங்: முடிவற்ற காப்புரிமை வழக்குகள்

சாம்சங் மற்றும் ஆப்பிள் இடையேயான மிகவும் தீவிரமான தொடர்புகள் அறிவுசார் சொத்துரிமை நீதிமன்றத்தில் நடைபெறுகின்றன, அங்கு காப்புரிமை மீறலுக்காக சாம்சங்கைத் தாக்க ஆப்பிள் தனது வழக்கு தந்திரங்களை மீண்டும் மீண்டும் அடைந்துள்ளது. வழக்குகள் ஆப்பிள் நிறுவனத்திடமிருந்து ஒரு பொதுவான மூலோபாயமாகும், இது உலகின் மிகவும் சட்டரீதியான ஆக்கிரமிப்பு நிறுவனங்களில் ஒன்றாகும், ஆனால் சாம்சங்கின் கவனம் குறிப்பாக மீண்டும் மீண்டும் மற்றும் தீவிரமானது.

அந்த நேரத்தில் ஏற்கனவே மோட்டோரோலாவுடன் சிக்கியிருந்த ஆப்பிள், டேப்லெட்டுகள் மற்றும் ஸ்மார்ட்போன்களின் வடிவமைப்பிற்காக சாம்சங்கிற்குப் பின் சென்றபோது முதல் சால்வோ 2011 இல் நீக்கப்பட்டது. முதல் கூற்று ஏப்ரல் மாதத்தில் வந்தது, ஆகஸ்ட் 2011 க்குள், ஒன்பது தனி நாடுகளில் 19 ஆப்பிள் மற்றும் சாம்சங் வழக்குகள் நடந்து வருகின்றன. 2012 ஆம் ஆண்டின் நடுப்பகுதியில் இந்த எண்ணிக்கை நான்கு டசனுக்கும் அதிகமானதை எட்டியது, ஒவ்வொரு நிறுவனமும் பில்லியன் கணக்கான டாலர்களை சேதப்படுத்தியது. ஒவ்வொரு நிறுவனமும் 2012 மற்றும் 2015 க்கு இடையில் பல முடிவுகளை வென்றன, பெரும்பாலும் ஜெர்மன், ஜப்பானிய, தென் கொரிய, அமெரிக்கன், பிரஞ்சு, இத்தாலியன், டச்சு, பிரிட்டிஷ் மற்றும் ஆஸ்திரேலிய நீதிமன்றங்களின் முரண்பட்ட தீர்ப்புகளில்.

வேடிக்கையாக, தொழில்நுட்ப முன்னேற்றத்தின் விரைவான தன்மை பெரும்பாலும் ஒப்பீட்டளவில் டைனோசர் போன்ற சட்ட அமைப்பை தூசியில் விடுகிறது. எடுத்துக்காட்டாக, ஆப்பிள் 2012 இல் ஒரு ஆரம்ப தீர்ப்பை வென்றது, இது ஒரு டஜன் சாம்சங் தொலைபேசிகளை குறிவைத்தது, ஆனால் முறையீடுகள் மற்றும் எதிர் வழக்கு செயல்முறை 2014 வரை ஒவ்வொரு இலக்கு மாதிரியும் உற்பத்தியில்லாமல் இருந்தது. இந்த காரணத்திற்காக, உண்மையான சேதம் உற்பத்தி வரிசையில் இல்லை, மாறாக உலகெங்கிலும் சாம்சங் மற்றும் ஆப்பிள் நிறுவனங்களுக்கு ஏற்படும் சட்ட செலவுகளின் மலையில்.

இன்னும் சில உற்பத்தி அல்லது விநியோக வெற்றிகள் உள்ளன. உதாரணமாக, ஆகஸ்ட் 2011 இல், ஜெர்மனியில் ஒரு நீதிமன்றம் ஆப்பிள் இடைமுக காப்புரிமையை மீறியதற்காக சாம்சங் கேலக்ஸி தாவல் 10.1 சாதனத்தில் ஐரோப்பிய ஒன்றிய அளவிலான தடை உத்தரவை பிறப்பித்தது. சாம்சங் மீண்டும் போராடியது மற்றும் தடை உத்தரவு ஜேர்மன் சந்தைகளுக்கு மட்டுமே குறைக்கப்பட்டது, ஆனால் அது இன்னும் ஆப்பிளுக்கு கிடைத்த வெற்றியாகும். ஆஸ்திரேலியாவிலும் இதேபோன்ற தடை உத்தரவு வெற்றிகரமாக இருந்தது.