ஒரே அளவிலான இரண்டு நிறுவனங்கள் ஒன்றிணைந்து ஒரு புதிய நிறுவனத்தை உருவாக்கும்போது சமமான இணைப்பு ஆகும். சமமான இணைப்பில், இரு நிறுவனங்களிலிருந்தும் பங்குதாரர்கள் தங்கள் பங்குகளை சரணடைந்து புதிய நிறுவனம் வழங்கிய பத்திரங்களைப் பெறுகிறார்கள். நிறுவனங்கள் சந்தைப் பங்கைப் பெற ஒன்றிணைக்கலாம் அல்லது அவற்றின் தற்போதைய சந்தையின் புதிய பிரிவுகளாக விரிவடையலாம். வழக்கமாக, சமமான இணைப்பு பங்குதாரர் மதிப்பை அதிகரிக்கும்.
சமமான வெர்சஸ் கையகப்படுத்தல்
சமமான இணைப்பு என்பது ஒரு இணைப்பின் மிகத் துல்லியமான வரையறை அல்ல. பெரும்பாலான இணைப்பு செயல்பாடு, நட்புரீதியான கையகப்படுத்தல் கூட, ஒரு நிறுவனம் மற்றொரு நிறுவனத்தைப் பெறுவதைக் காண்கிறது. ஒரு நிறுவனம் ஒரு கையகப்படுத்துபவராக இருக்கும்போது, பரிவர்த்தனையை ஒரு கையகப்படுத்தல் என்று அழைப்பது சரியானது. ஒரு நிறுவனம் வாங்குபவர், மற்றொன்று விற்பனைக்கு இருப்பதால், அத்தகைய பரிவர்த்தனையை சமமாக இணைப்பதாக பார்க்க முடியாது.
கையகப்படுத்துதல் நட்பாக இருக்கலாம்-அங்கு இலக்கு வணிகம் கையகப்படுத்த ஒப்புக்கொள்கிறது - அல்லது இலக்கு நிறுவனத்தின் விருப்பத்திற்கு எதிராக கட்டாயப்படுத்தப்படலாம். ஒரு நிறுவனம் இலக்கு நிறுவனத்தின் பங்குகள் மற்றும் சொத்துக்களில் 50% க்கும் அதிகமாக வைத்திருந்தால், அவர்கள் வணிகத்தின் திசையின் கட்டுப்பாட்டைப் பெற முடியும்.
எடுத்துக்காட்டாக, டைம்லர் கிறைஸ்லரின் உருவாக்கம் டைம்லர்-பென்ஸ் மற்றும் கிறைஸ்லர் இருவரும் தனிப்பட்ட செயல்பாடுகளை முடிவுக்குக் கொண்டுவந்தது. எந்தவொரு நிறுவனமும் மற்றொன்றை வாங்கவில்லை மற்றும் ஒரு புதிய நிறுவனம் உருவாக்கப்பட்டது என்பதால், இது சமமான இணைப்பாக கருதப்படுகிறது.
சமமான இணைப்பில் தலைமைத்துவத்தை வரையறுத்தல்
சமமான இணைப்பின் எண்ணற்ற நகரும் பகுதிகள் ஒரு மென்மையான மாற்றத்தை அடைவதற்கு குறிப்பிடத்தக்க சவால்களை உருவாக்குகின்றன. நிர்வாகப் பாத்திரங்களை வரையறுக்கும் மற்றும் புதிய நிறுவனத்திற்கான தொனியை அமைக்கும் தொடர்பு விரைவாக நடக்க வேண்டும். இது சில நேரங்களில் கடினமாக இருக்கும், தவிர்க்க முடியாத உள் அரசியல் மற்றும் முன்பே இருக்கும் விசுவாசங்கள் புதிய கார்ப்பரேட் வரிசையில் பதவிக்கு போட்டியிடுகின்றன.
உற்பத்தித்திறன் மற்றும் சினெர்ஜி உணர்தல் ஆகியவற்றின் மந்தநிலையைத் தடுக்க (முழுமையான ஒப்பந்தம் சரிவடையவில்லை என்றால்), தலைமை உணர்ச்சியின் மீது உண்மைக்கு முன்னுரிமை அளிக்க வேண்டும். இணையான பாத்திரங்கள் மற்றும் துறைகளை ஒப்பிடுக. நிர்வாகிகள் மற்றும் குழுக்களின் ஒப்பீட்டு பலங்கள் மற்றும் பலவீனங்களின் நேர்மையான பட்டியலை எடுத்துக் கொள்ளுங்கள். யார் சிறந்த திறன்களை வழங்குகிறார்கள் என்பதை முடிவு செய்து விரைவாக செயல்படுங்கள் அல்லது அதற்கேற்ப புதிய அமைப்பை அமைக்கவும்.
இணைப்புக்குப் பிறகு
ஊழியர்களின் மன உறுதியையும் ஈடுபாட்டையும் பராமரிப்பது மிகவும் முக்கியமானது. தலைவர்கள் அசல் இரண்டு நிறுவனங்களை மீறி உருவாகும் ஒரு நோக்கத்தையும் பார்வையையும் தெரிவிக்க வேண்டும். ஒரு வலுவான நிதி வணிக வழக்குடன் ஒரு நோக்கத்தால் இயக்கப்படும் மாற்றம், இரு தரப்பு பங்குதாரர்களுக்கு வித்தியாசத்தை ஏற்படுத்தும்.
இரண்டு வேறுபட்ட கலாச்சாரங்களை இணைப்பது ஒரு குறிப்பிடத்தக்க சவாலாகும், ஏனெனில் கலாச்சாரம் முக்கியமானது. ஒருங்கிணைக்கும் கலாச்சார பண்புகளில் கவனம் செலுத்துவதன் மூலம் தலைவர்கள் நிறுவனத்தை மறுவரையறை செய்ய வேண்டும். ஒரு ஒப்பந்தத்தை அழிக்கக்கூடிய மிக முக்கியமான காரணிகளில் கலாச்சாரம் ஒன்றாகும், மேலும் சரியானதைப் பெறுவது கடினம். பரிவர்த்தனை செயல்பாட்டில் முழுமையான கலாச்சார காரணமாக விடாமுயற்சியுடன் செயல்படுவதை உறுதிசெய்து கொள்ளுங்கள்.
பல்வேறு வகையான நிறுவனங்கள் ஒன்றிணைவதைப் பார்ப்பது வழக்கமல்ல. உதாரணமாக, ஒரு தொழில்நுட்ப நிறுவனம் அசல் உபகரண உற்பத்தியாளருடன் ஒன்றிணைக்கலாம் அல்லது ஒரு நிதி சேவை நிறுவனம் ஒரு சிறிய தொடக்கத்தை ஒரு பெரிய, நிறுவப்பட்ட தளமாக ஒருங்கிணைக்கக்கூடும். குறிப்பிடத்தக்க கலாச்சார சவால்களை முன்வைக்கக்கூடிய இணைப்புகள் இவை. இந்த சூழ்நிலைகளில், தலைமை நிலப்பரப்பை மதிப்பிட வேண்டும் மற்றும் ஒரு திசையை தீர்மானிப்பது ஒட்டுமொத்தமாக மிகவும் சாதகமாக இருக்கும்.
