இணைப்புகள் மற்றும் கையகப்படுத்துதல்களின் நன்மைகள் (எம் & ஏ) மற்றவற்றுடன் அடங்கும்:
- தயாரிப்பு மற்றும் சேவை வழங்கல்களின் பல்வகைப்படுத்தல் தாவர திறன் அதிகரிப்பு லார்ஜர் சந்தை பங்கு செயல்பாட்டு நிபுணத்துவம் மற்றும் ஆராய்ச்சி மற்றும் மேம்பாட்டின் பயன்பாடு (ஆர் & டி) நிதி அபாயத்தைக் குறைத்தல்
ஒரு இணைப்பு சரியாக நடந்தால், முதலீட்டாளர்கள் சினெர்ஜிகளை உண்மையானதாக்குவார்கள் என்று எதிர்பார்ப்பதால் புதிய நிறுவனம் பாராட்ட வேண்டும், செலவு சேமிப்பு மற்றும் / அல்லது புதிய நிறுவனத்திற்கான வருவாயை அதிகரிக்கும்.
எவ்வாறாயினும், ஒப்பந்தம் முடிந்தபின்னர் நிர்வாகிகள் பெரும் தடுமாற்றங்களை எதிர்கொள்கின்றனர். கலாச்சார மோதல்கள் மற்றும் தரைப் போர்கள் ஒருங்கிணைப்புக்கு பிந்தைய திட்டங்களை முறையாக செயல்படுத்துவதைத் தடுக்கலாம். வெவ்வேறு அமைப்புகள் மற்றும் செயல்முறைகள், ஒரு நிறுவனத்தின் பிராண்டை நீர்த்துப்போகச் செய்தல், சினெர்ஜிகளை மிகைப்படுத்துதல் மற்றும் இலக்கு நிறுவனத்தின் வணிகத்தைப் பற்றிய புரிதல் இல்லாமை ஆகியவை அனைத்தும் ஏற்படலாம், பங்குதாரர்களின் மதிப்பை அழித்து, பரிவர்த்தனைக்குப் பிறகு நிறுவனத்தின் பங்கு விலையைக் குறைக்கும். இந்த கட்டுரை சமீபத்திய வரலாற்றில் சிதைந்த ஒப்பந்தங்களின் சில எடுத்துக்காட்டுகளை முன்வைக்கிறது. (கார்ப்பரேட் மறுசீரமைப்பு என்றால் என்ன, நிறுவனங்கள் ஏன் அதைச் செய்கின்றன, சில சமயங்களில் "இணைப்புகள் மற்றும் கையகப்படுத்துதல்களின் அடிப்படைகள்" இல் ஏன் வேலை செய்யாது என்பதை அறிக.)
நியூயார்க் மத்திய மற்றும் பென்சில்வேனியா இரயில் பாதை
1968 ஆம் ஆண்டில், நியூயார்க் சென்ட்ரல் மற்றும் பென்சில்வேனியா இரயில் பாதைகள் ஒன்றிணைந்து பென் சென்ட்ரலை உருவாக்கியது, இது அமெரிக்காவின் ஆறாவது பெரிய நிறுவனமாக மாறியது. ஆனால் இரண்டு ஆண்டுகளுக்குப் பிறகு, நிறுவனம் திவால்நிலை பாதுகாப்பிற்காக தாக்கல் செய்வதன் மூலம் வோல் ஸ்ட்ரீட்டை அதிர்ச்சிக்குள்ளாக்கியது, இது அந்த நேரத்தில் அமெரிக்க வரலாற்றில் மிகப்பெரிய கார்ப்பரேட் திவால்நிலையாக மாறியது.
கசப்பான தொழில் போட்டியாளர்களாக இருந்த இரயில் பாதைகள், அவற்றின் வேர்களை பத்தொன்பதாம் நூற்றாண்டின் முற்பகுதி முதல் நடுப்பகுதி வரை கண்டுபிடித்தன. தொழில்துறையில் தீங்கு விளைவிக்கும் போக்குகளை சரிசெய்ய சற்றே அவநம்பிக்கையான முயற்சியில் மேலாண்மை ஒரு இணைப்பிற்கு தள்ளப்பட்டது. வடகிழக்கு அமெரிக்காவிற்கு வெளியே இயங்கும் இரயில் பாதைகள் பொதுவாக நீண்ட தூர பொருட்களின் ஏற்றுமதியிலிருந்து நிலையான வியாபாரத்தை அனுபவித்தன, ஆனால் அடர்த்தியான மக்கள்தொகை கொண்ட வடகிழக்கு, கனரக தொழில்கள் மற்றும் பல்வேறு நீர்வழி கப்பல் புள்ளிகளின் செறிவுடன், மிகவும் மாறுபட்ட வருவாயைக் கொண்டிருந்தது. உள்ளூர் இரயில் பாதைகள் தினசரி பயணிகள், நீண்ட தூர பயணிகள், எக்ஸ்பிரஸ் சரக்கு சேவை மற்றும் மொத்த சரக்கு சேவை ஆகியவற்றை வழங்குகின்றன. இந்த பிரசாதங்கள் குறுகிய தூரத்திற்கு போக்குவரத்தை வழங்கின, இதன் விளைவாக வடகிழக்கு சார்ந்த இரயில் பாதைகளுக்கு குறைவாக கணிக்கக்கூடிய, அதிக ஆபத்துள்ள பணப்புழக்கம் ஏற்பட்டது.
புதிதாக கட்டப்பட்ட அகலப்பாதை நெடுஞ்சாலைகளைப் பயன்படுத்தி, நுகர்வோர் மற்றும் வணிகங்களின் எண்ணிக்கை முறையே ஓட்டுநர் மற்றும் டிரக்கிங்கிற்கு சாதகமாகத் தொடங்கியதால், தசாப்தத்தில் சிக்கல்கள் வளர்ந்து வருகின்றன. குறுகிய தூர போக்குவரத்தில் அதிக பணியாளர்கள் நேரமும் (இதனால் அதிக தொழிலாளர் செலவுகள் ஏற்படுகின்றன), மற்றும் கடுமையான அரசாங்க ஒழுங்குமுறை இரயில்வே நிறுவனங்களின் கப்பல் ஏற்றுமதி செய்பவர்களுக்கும் பயணிகளுக்கும் வசூலிக்கப்படும் கட்டணங்களை சரிசெய்யும் திறனைக் கட்டுப்படுத்தியது, மேலும் பிந்தைய பிந்தைய செலவுக் குறைப்பு என்பது அடிமட்டத்தை பாதிக்கும் ஒரே வழியாகும் சாதகமாக வரி. நிச்சயமாக, சேவையின் வீழ்ச்சி வாடிக்கையாளர்களின் இழப்பை அதிகப்படுத்தியது.
பென் சென்ட்ரல் ஒரு கட்டுப்படுத்தப்பட்ட தொழிலில் "ஒரே வழி" என்று செலவுக் குறைப்புக்கான ஒரு உன்னதமான வழக்கை முன்வைக்கிறது, ஆனால் இது அதன் அழிவுக்கு பங்களிக்கும் ஒரே காரணியாக இருக்கவில்லை. மற்ற சிக்கல்களில் இரு நிறுவனங்களின் மேலாண்மை மற்றும் வாரியங்களின் சார்பாக மோசமான தொலைநோக்கு பார்வை மற்றும் நீண்டகால திட்டமிடல், இணைப்பிற்குப் பிறகு நேர்மறையான மாற்றங்களுக்கான அதிகப்படியான நம்பிக்கையான எதிர்பார்ப்புகள், கலாச்சார மோதல், பிராந்தியவாதம் மற்றும் நிறுவனங்களின் மாறுபட்ட செயல்முறைகள் மற்றும் அமைப்புகளை ஒருங்கிணைக்கும் திட்டங்களை மோசமாக செயல்படுத்துதல் ஆகியவை அடங்கும்.
குவாக்கர் ஓட்ஸ் மற்றும் ஸ்னாப்பிள்
குவாக்கர் ஓட்ஸ் பரவலாக பிரபலமான கேடோரேட் பானத்தை வெற்றிகரமாக நிர்வகித்தது, மேலும் ஸ்னாப்பிளின் பிரபலமான பாட்டில் டீ மற்றும் பழச்சாறுகளிலும் இதைச் செய்ய முடியும் என்று நினைத்தார். 1994 ஆம் ஆண்டில், வோல் ஸ்ட்ரீட்டிலிருந்து நிறுவனம் 1 பில்லியன் டாலர் அதிகமாக செலுத்துவதாக எச்சரிக்கைகள் இருந்தபோதிலும், நிறுவனம் ஸ்னாப்பிளை 1.7 பில்லியன் டாலர் கொள்முதல் விலைக்கு வாங்கியது. அதிகப்படியான பணம் செலுத்துவதோடு கூடுதலாக, இணைப்புகள் மற்றும் கையகப்படுத்துதல்களில் மேலாண்மை ஒரு அடிப்படை சட்டத்தை மீறியது: நிறுவனத்தை எவ்வாறு இயக்குவது என்பது உங்களுக்குத் தெரியுமா என்பதை உறுதிப்படுத்திக் கொள்ளுங்கள் மற்றும் குறிப்பிட்ட மதிப்பு கூட்டப்பட்ட திறன் தொகுப்புகள் மற்றும் நிபுணத்துவத்தை செயல்பாட்டிற்கு கொண்டு வருவது.
வெறும் 27 மாதங்களில், குவாக்கர் ஓட்ஸ் ஸ்னாப்பிளை ஒரு ஹோல்டிங் நிறுவனத்திற்கு வெறும் 300 மில்லியன் டாலருக்கு விற்றது, அல்லது ஸ்னாப்பிள் நிறுவனத்திற்கு சொந்தமான ஒவ்வொரு நாளும் 1.6 மில்லியன் டாலர் இழப்பு. விலக்குதல் நடந்த நேரத்தில், ஸ்னாப்பிள் சுமார் 500 மில்லியன் டாலர் வருவாயைக் கொண்டிருந்தார், கையகப்படுத்தல் நடந்த நேரத்தில் 700 மில்லியன் டாலர்களிலிருந்து குறைந்தது.
குவாக்கர் ஓட்ஸ் நிர்வாகம் பல்பொருள் அங்காடிகள் மற்றும் பெரிய சில்லறை விற்பனையாளர்களுடனான அதன் உறவைப் பயன்படுத்தலாம் என்று நினைத்தது; இருப்பினும், ஸ்னாப்பிளின் விற்பனையில் பாதி சிறிய சேனல்களிலிருந்து வந்தது, அதாவது வசதியான கடைகள், எரிவாயு நிலையங்கள் மற்றும் தொடர்புடைய சுயாதீன விநியோகஸ்தர்கள். கையகப்படுத்தும் நிர்வாகம் ஸ்னாப்பிளின் விளம்பரத்திலும் தடுமாறியது, மேலும் மாறுபட்ட கலாச்சாரங்கள் ஸ்னாப்பிலுக்கான பேரழிவு தரும் சந்தைப்படுத்தல் பிரச்சாரமாக மொழிபெயர்க்கப்பட்டன, அதன் மேலாளர்கள் அதன் வர்த்தக உணர்திறனுடன் இணைந்திருக்கவில்லை. ஸ்னாப்பிளின் முன்னர் பிரபலமானவை வாடிக்கையாளர்களுக்கு பொருத்தமற்ற சந்தைப்படுத்தல் சமிக்ஞைகளுடன் நீர்த்தப்பட்டன.
இந்த சவால்கள் குவாக்கர் ஓட்ஸை எதிர்கொண்டாலும், அழகிய போட்டியாளர்களான கோகோ கோலா (கோ) மற்றும் பெப்சிகோ: பிஇபி) புதிய தயாரிப்புகளுக்காக போட்டியிடும் ஒரு சரமாரியை அறிமுகப்படுத்தின.
வித்தியாசமாக, இந்த தோல்வியுற்ற ஒப்பந்தத்திற்கு ஒரு நேர்மறையான அம்சம் உள்ளது (பெரும்பாலான தோல்வியுற்ற ஒப்பந்தங்களைப் போல): மோசமான பரிவர்த்தனையிலிருந்து ஏற்படும் இழப்புகளுடன் கையகப்படுத்துபவர் அதன் மூலதன ஆதாயங்களை வேறு இடங்களில் ஈடுசெய்ய முடிந்தது. இந்த வழக்கில், குவாக்கர் ஓட்ஸ் 250 மில்லியன் டாலர் மூலதன ஆதாய வரிகளை முந்தைய ஒப்பந்தங்களில் செலுத்தியது, ஸ்னாப்பிள் கையகப்படுத்துதலில் ஏற்பட்ட இழப்புகளுக்கு நன்றி. இருப்பினும், இது அழிக்கப்பட்ட பங்கு மதிப்பின் கணிசமான பகுதியை விட்டுச்சென்றது. (தனிப்பட்ட மட்டத்தில் மூலதன ஆதாயங்களை எவ்வாறு ஈடுசெய்வது என்பதை அறிய, "எதிர்கால ஆதாயங்களைக் கண்டறிய கடந்தகால இழப்புகளைத் தேடுங்கள்" என்பதைப் படியுங்கள்.)
அமெரிக்கா ஆன்லைன் மற்றும் டைம் வார்னர்
ஏஓஎல் டைம் வார்னரின் ஒருங்கிணைப்பு என்பது மிக முக்கியமான இணைப்பு தோல்வியாகும். 1990 ஆம் ஆண்டில் வார்னர் கம்யூனிகேஷன்ஸ் டைம், இன்க் உடன் இணைந்தது. 2001 ஆம் ஆண்டில், அமெரிக்கா ஆன்லைன் டைம் வார்னரை ஒரு மெகாமெர்கரில் 165 பில்லியன் டாலருக்கு வாங்கியது - இது அந்த நேரம் வரை மிகப்பெரிய வணிக கலவையாகும். இரு நிறுவனங்களிலும் மதிப்பிற்குரிய நிர்வாகிகள் வெகுஜன ஊடகங்கள் மற்றும் இணையத்தின் ஒருங்கிணைப்பைப் பயன்படுத்த முயன்றனர்.
இருப்பினும், மெகா-இணைப்பிற்குப் பிறகு, டாட்-காம் குமிழி வெடித்தது, இது நிறுவனத்தின் ஏஓஎல் பிரிவின் மதிப்பில் குறிப்பிடத்தக்க குறைப்பை ஏற்படுத்தியது. 2002 ஆம் ஆண்டில், நிறுவனம் 99 பில்லியன் டாலர் வியக்கத்தக்க இழப்பைப் பதிவுசெய்தது, இதுவரையில் அறிவிக்கப்பட்ட மிகப்பெரிய வருடாந்திர நிகர இழப்பு, AOL இன் நல்லெண்ணத்தை எழுதுவதற்கு காரணமாக இருந்தது.
இந்த நேரத்தில், இணைய தேடல் அடிப்படையிலான விளம்பரங்களிலிருந்து வருவாயைப் பெறுவதற்கான இனம் வெப்பமடைகிறது. நிறுவனத்திற்குள்ளான நிதித் தடைகள் காரணமாக, அதிக அலைவரிசை இணைப்புகள் தோன்றுவது போன்ற இந்த மற்றும் பிற வாய்ப்புகளை AOL தவறவிட்டது. அந்த நேரத்தில், டயல்-அப் இணைய அணுகலில் AOL முன்னணியில் இருந்தது; இதனால், நிறுவனம் அதிவேக பிராட்பேண்ட் இணைப்பு எதிர்கால அலைகளாக மாறியதால், அதன் கேபிள் பிரிவுக்காக டைம் வார்னரைப் பின்தொடர்ந்தது. இருப்பினும், அதன் டயல்-அப் சந்தாதாரர்கள் குறைந்து வருவதால், டைம் வார்னர் சந்தை AOL ஐ விட அதன் ரோட் ரன்னர் இணைய சேவை வழங்குநரிடம் ஒட்டிக்கொண்டது.
அவற்றின் ஒருங்கிணைந்த சேனல்கள் மற்றும் வணிக அலகுகள் மூலம், ஒருங்கிணைந்த நிறுவனம் வெகுஜன ஊடகங்கள் மற்றும் இணையத்தின் ஒருங்கிணைந்த உள்ளடக்கத்தையும் செயல்படுத்தவில்லை. கூடுதலாக, AOL நிர்வாகிகள் இணையத் துறையில் தங்கள் அறிவை 90, 000 ஊழியர்களுடன் ஒரு ஊடக கூட்டு நிறுவனத்தை நடத்துவதற்கான திறன்களை மொழிபெயர்க்கவில்லை என்பதை உணர்ந்தனர். இறுதியாக, டைம் வார்னரின் அரசியல்மயமாக்கப்பட்ட மற்றும் தரைப் பாதுகாக்கும் கலாச்சாரம் எதிர்பார்த்த சினெர்ஜிகளை மிகவும் கடினமாக உணர்ந்தது. 2003 ஆம் ஆண்டில், உள் விரோதம் மற்றும் வெளிப்புற சங்கடங்களுக்கு மத்தியில், நிறுவனம் அதன் பெயரிலிருந்து "ஏஓஎல்" ஐ கைவிட்டு டைம் வார்னர் என்று அறியப்பட்டது.
ஸ்பிரிண்ட் மற்றும் நெக்ஸ்டெல் கம்யூனிகேஷன்ஸ்
ஆகஸ்ட் 2005 இல், ஸ்பிரிண்ட் நெக்ஸ்டெல் கம்யூனிகேஷன்ஸில் 35 பில்லியன் டாலர் பங்கு வாங்கலில் பெரும்பான்மையான பங்குகளை வாங்கினார். இவை இரண்டும் இணைந்து AT&T (T) மற்றும் வெரிசோன் (VZ) க்குப் பின்னால் மூன்றாவது பெரிய தொலைத் தொடர்பு வழங்குநராக மாறின. இணைப்புக்கு முன், ஸ்பிரிண்ட் பாரம்பரிய நுகர்வோர் சந்தையில் வழங்கப்பட்டது, நீண்ட தூர மற்றும் உள்ளூர் தொலைபேசி இணைப்புகள் மற்றும் வயர்லெஸ் பிரசாதங்களை வழங்கியது. நெக்ஸ்டெல் வணிகங்கள், உள்கட்டமைப்பு ஊழியர்கள் மற்றும் போக்குவரத்து மற்றும் தளவாட சந்தைகளில் இருந்து வலுவான பின்தொடர்பைக் கொண்டிருந்தது, முக்கியமாக அதன் தொலைபேசிகளின் பத்திரிகை மற்றும் பேச்சு அம்சங்கள் காரணமாக. ஒருவருக்கொருவர் வாடிக்கையாளர் தளங்களை அணுகுவதன் மூலம், இரு நிறுவனங்களும் தங்கள் தயாரிப்பு மற்றும் சேவை வழங்கல்களை குறுக்கு விற்பனை செய்வதன் மூலம் வளர நம்பின.
இணைப்புக்குப் பிறகு, நெக்ஸ்டெல் நிர்வாகிகள் மற்றும் நடுத்தர அளவிலான மேலாளர்கள் ஏராளமானவர்கள் நிறுவன வேறுபாட்டை, கலாச்சார வேறுபாடுகள் மற்றும் பொருந்தாத தன்மையைக் காரணம் காட்டி நிறுவனத்தை விட்டு வெளியேறினர். ஸ்பிரிண்ட் அதிகாரத்துவமாக இருந்தார்; நெக்ஸ்டெல் அதிக தொழில் முனைவோர். நெக்ஸ்டெல் வாடிக்கையாளர் கவலைகளுக்கு இணங்கியது; ஸ்பிரிண்ட் வாடிக்கையாளர் சேவையில் ஒரு பயங்கரமான நற்பெயரைக் கொண்டிருந்தார், இது தொழில்துறையில் மிக உயர்ந்த சிக்கலை அனுபவித்தது. அத்தகைய ஒரு பண்டமாக்கப்பட்ட வணிகத்தில், நிறுவனம் இந்த முக்கியமான வெற்றிக் காரணியை வழங்கவில்லை மற்றும் சந்தைப் பங்கை இழந்தது. மேலும், ஒரு பெரிய பொருளாதார வீழ்ச்சி வாடிக்கையாளர்கள் தங்கள் டாலர்களிடமிருந்து அதிகம் எதிர்பார்க்க வழிவகுத்தது.
கலாச்சார கவலைகள் பல்வேறு வணிக செயல்பாடுகளுக்கு இடையிலான ஒருங்கிணைப்பு சிக்கல்களை அதிகரித்தன. திருத்த நடவடிக்கைகளை செயல்படுத்துவதில் நெக்ஸ்டெல் ஊழியர்கள் பெரும்பாலும் ஸ்பிரிண்டின் உயர் அதிகாரிகளிடமிருந்து ஒப்புதல் பெற வேண்டியிருந்தது, மேலும் நம்பிக்கையும் ஒத்துழைப்பும் இல்லாததால் இதுபோன்ற பல நடவடிக்கைகள் அங்கீகரிக்கப்படவில்லை அல்லது முறையாக செயல்படுத்தப்படவில்லை. இணைப்பின் ஆரம்பத்தில், இரு நிறுவனங்களும் தனித்தனி தலைமையகத்தை பராமரித்தன, இரு முகாம்களிலும் நிர்வாகிகளிடையே ஒருங்கிணைப்பு மிகவும் கடினமாக இருந்தது.
ஸ்பிரிண்ட் நெக்ஸ்டலின் (எஸ்) மேலாளர்கள் மற்றும் ஊழியர்கள் செயல்பாட்டு மற்றும் போட்டி சவால்களின் நேரத்தில் கலவையை செயல்படுத்துவதற்கான முயற்சிகளுக்கு கவனத்தையும் வளங்களையும் திசை திருப்பினர். வயர்லெஸ் மற்றும் இணைய இணைப்புகளின் தொழில்நுட்ப இயக்கவியல் இரண்டு வணிகங்களுக்கிடையில் மென்மையான ஒருங்கிணைப்பு மற்றும் விரைவான மாற்றத்தின் மத்தியில் சிறந்த செயலாக்கம் தேவை. ஸ்பிரிண்ட்டுடன் வெற்றிகரமான சேர்க்கைக்கு நெக்ஸ்டெல் மிகப் பெரியது மற்றும் மிகவும் வித்தியாசமானது.
ஸ்பிரிண்ட் AT&T (இது சிங்குலரை வாங்கியது), வெரிசோன் (VZ) மற்றும் ஆப்பிளின் (AAPL) பெருமளவில் பிரபலமான ஐபோன் ஆகியவற்றிலிருந்து கடுமையான போட்டி அழுத்தங்களைக் கண்டது. நடவடிக்கைகளில் இருந்து பணத்தின் சரிவு மற்றும் அதிக மூலதன-செலவுத் தேவைகளுடன், நிறுவனம் செலவுக் குறைப்பு நடவடிக்கைகளை மேற்கொண்டு ஊழியர்களை பணிநீக்கம் செய்தது. 2008 ஆம் ஆண்டில், நல்லெண்ணத்திற்கான குறைபாடு காரணமாக ஒரு முறை 30 பில்லியன் டாலர்களை ஒரு முறை கட்டணமாக தள்ளுபடி செய்தது, மேலும் அதன் பங்குக்கு ஒரு குப்பை நிலை மதிப்பீடு வழங்கப்பட்டது. 35 பில்லியன் டாலர் விலைக் குறியீட்டைக் கொண்டு, இணைப்பு செலுத்தப்படவில்லை.
அடிக்கோடு
ஒரு ஒப்பந்தத்தைப் பற்றி சிந்திக்கும்போது, இரு நிறுவனங்களின் மேலாளர்கள் பரிவர்த்தனை முடிந்தபின் மேம்பட்ட பங்குதாரர் மதிப்பை உணர்ந்து கொள்வதற்கான அனைத்து தடைகளையும் பட்டியலிட வேண்டும்.
- இரு நிறுவனங்களுக்கிடையிலான கலாச்சார மோதல்கள் பெரும்பாலும் ஊழியர்கள் ஒருங்கிணைப்புக்கு பிந்தைய திட்டங்களை செயல்படுத்துவதில்லை என்று அர்த்தப்படுத்துகின்றன. தேவையற்ற செயல்பாடுகள் பெரும்பாலும் பணிநீக்கங்களை விளைவிப்பதால், பயந்த ஊழியர்கள் தங்கள் வேலைகளை பாதுகாக்க செயல்படுவார்கள், மாறாக அவர்களின் முதலாளிகளுக்கு "சினெர்ஜிகளை உணர" உதவுவதற்கு மாறாக. அமைப்புகள் மற்றும் செயல்முறைகள் ஒன்றிணைந்தபின் வணிக கலவையை கடினமாகவும் பெரும்பாலும் வேதனையாகவும் மாற்றும்.
இரு நிறுவனங்களின் மேலாளர்கள் ஒழுங்காக தொடர்புகொண்டு படிப்படியாக ஒருங்கிணைப்புக்கு பிந்தைய மைல்கற்களை வென்றெடுக்க வேண்டும். இலக்கு நிறுவனத்தின் பிராண்டிங் மற்றும் வாடிக்கையாளர் தளத்திற்கும் அவை இணங்க வேண்டும். நிர்வாகம் ஒதுங்கியதாகவும் வாடிக்கையாளர் தேவைகளுக்கு ஏற்றதாகவும் கருதப்பட்டால் புதிய நிறுவனம் தனது வாடிக்கையாளர்களை இழக்கும் அபாயம் உள்ளது.
இறுதியாக, கையகப்படுத்தும் நிறுவனத்தின் நிர்வாகிகள் இலக்கு நிறுவனத்திற்கு அதிக பணம் செலுத்துவதைத் தவிர்க்க வேண்டும். முதலீட்டு வங்கியாளர்கள் (கமிஷனில் பணிபுரியும்) மற்றும் உள் ஒப்பந்த சாம்பியன்கள், இருவரும் பல மாதங்களாக சிந்திக்கப்பட்ட பரிவர்த்தனையில் பணிபுரிந்தவர்கள், பெரும்பாலும் "விஷயங்களைச் செய்ய" ஒரு ஒப்பந்தத்திற்கு தள்ளப்படுவார்கள். அவர்களின் முயற்சிகள் அங்கீகரிக்கப்பட வேண்டும் என்றாலும், ஒப்பந்தம் இறுதியில் அர்த்தமில்லை மற்றும் / அல்லது நிர்வாகம் பரிவர்த்தனையின் எதிர்பார்க்கப்படும் நன்மைகளுக்கு அப்பால் அதிகப்படியான கையகப்படுத்தல் விலையை செலுத்தினால் அது கையகப்படுத்தும் குழுவின் முதலீட்டாளர்களுக்கு நியாயம் செய்யாது.
